大企業のイノベーションが間違っていた:Kashi vs. Kellogg’s

CXOTalkの上級ビジネスリーダーとの議論では、革新とスタートアップは重要なトピックです。多くの大企業にとって、新興企業は革新を開始し、成長に対する安定性を支持する企業抗体を迂回することができます。

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確立された企業への新興企業の価値は明らかですが、その関係を管理することは難しいかもしれません。このゲストポストでは、私の同僚であるLisbeth Shawが、シリアルメーカーKellogg’sが、有機的な新興企業Kashiとの関係をどのように捉えているかを検証します。このレッスンは、スタートアップとお互いにパートナーシップを取っている大企業の経営幹部にとって有益です。

いくつかのCXOTalkのお客様は、大企業が製品をリフレッシュして新しい市場に参入する方法を探ってきました。これらの企業の中には、市場をリードするベンチャーや新興市場を獲得したり、革新的なパイプラインを供給するためのニッチ・プレーヤーを輩出している企業もあります。

買収は非常にうまくいく場合もありますが、大企業は取得した組織にシステム、プロセス、カルチャーを強制する傾向があるため、結果はしばしば不足します。正味の効果 – 創造性の喪失、市場へのスピードの低下、顧客との関係の弱さ。

トップエンタープライズのベンチャーキャピタリストであるBruce Clevelandは、このプロセスを、イノベーションを攻撃する抗体を送るホストと比較しています

一定の規模と規模の会社になると、その会社のすべてが現状維持のために存在します。イノベーションを持つことは忌まわしいことです。イノベーションとは、あらゆるものを混乱させることです。不安定で非予測的です。

あなたが社内の革新を行うことに挑戦することに終わったのはなぜですか?

ケロッグの有機穀物会社であるKashiの買収は、ブルース・クリーブランドのポイントを示しています。ウォールストリートジャーナルは、Kellogg社内の企業の抗体が最終的に会社のKashi戦略をいかに悪化させたかを説明し、より新しい新興企業への市場シェアの損失を35%にしました。

買収後の最初の8年間に、KelloggはKashiに大きな自治を働かせました。 Kashiの売上高は、化合物ベースで年間42%増加し、2008年には約6億ドルとなり、Kellogg’s社は米国の穀物市場でのリーダーとしての地位を回復しました。

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成功の秘訣は何でしたか?

Kashiは、サプライヤー、製品のロールアウト、価格設定について、3人または4人のチームを使用して決定し、「本物のビジネスと非常に速いビジネス」を可能にしました。約12ヶ月で、Kashiは15以上の製品を発売しました。その多くはヒットしました。

彼らがKashiを買収したとき、Kelloggは管理職の若い人たちを慎重に配置していたので、KashiがKellogg’sになるのではなく、「Kashiになる」だろう。

Kellogg’sは、この手放し政策の一環として、ミシガン州ケロッグの本社に移るのではなく、カリフォルニア州ラホーヤに留まることも許可しました。ケロッグは、カシが成長するのを助けるために資源を供給しましたが、一般的にハンズオフ政策を維持しました。

これは、Kellogg’sがKashiに独立して運営する自由を与えなくなった2007年までうまくいきました。

Kashiの自主性を減らすために、Kelloggは小規模な会社で独自の複雑なプロセスを余儀なくされ、Kashiがライバルと歩調を合わせたり、顧客が望んでいたことを理解する能力を低下させることは困難です。

ケロッグのブランドとして活動しているKashiは、ケロッグの伝統的な市場、チャネル、製品に展開しました。また、GMOや無農薬成分も含め、伝統的な顧客基盤とマーケティングチャネルの信頼を失い始めました。

2013年までに、KashiはLa JollaからKellogg’sの本拠地であるミシガン州バトルクリークに移転しました。 Kashiは21%の収入減を見ただけでなく、重要な従業員も退職しました。

今日、Kellogg’sは、Kashiブランドを修復し、有機および非GMOセクターで元市場の地位を取り戻そうとしています。この転換期の取り組みは、2014年の夏に開始され、カスをカリフォルニアに戻すことを決定しました。

Kashiを移転し、失ったKashi従業員を再雇用しようとすることは積極的なステップですが、目標を達成するにはKellogg’sにKashiに投資し、それを本当の自治権とする必要があります。

本当の疑問は、Kashiが顧客、チャンネル、従業員に旧会社が帰ってきたことを以前よりも証明している間に、Kelloggとその株主は待たなければならないという不安があるかどうかです。

組織や文化を再構築するには、忍耐と時間が必要です。株主には通常ないものがあります。

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